RECIT D’UNE ENTREPRENEUSE EXPATRIEE AU BRESIL: UNE LUNE DE MIEL CONTRASTEE…

Le pays où les théories du management servent de cantiques

Quand je suis arrivée au Brésil,  j’avais déjà une expérience de 20 ans en tant que manager de mon entreprise française et je disposais de nombreuses théories sur le sujet, des plus basiques aux plus sophistiquées.

Je ne doutais pas de la réussite de mon futur restaurant au Brésil, ce pays qui m'avait séduite lors d'un voyage quelques années auparavant. Mais, sitôt expatriée,  je fus assaillie d’une multitude d’états d’âme : je me suis vite sentie démunie avec tout mon bagage théorique. L’humain, le réel, l’interculturel faisaient charnellement irruption, sans ménagement.
Je savais que la manière trop directe de passer des consignes était plutôt défavorable à la relation et j’ai donc ajouté moult fleurs et arabesques, cela m’a de toute évidence permis d’éviter le pire.

J’avais appris que pour la cohésion d'équipe, quand on prend en main un service, il fallait d’abord écouter puis imprimer son style, ses souhaits et ses objectifs dans une grande réunion fédératrice.
Là, ce fut un splash énorme! Les employés de mon nouveau restaurant me regardaient littéralement ahuris et c’est peu de le dire. Ici, quand on fait une réunion, on incarne le pouvoir. Et le pouvoir ne pouvant que nuire, tout le monde s’écrase. Mutisme effréné. Consentement de tous, têtes baissées.

Dans la région de ce pays, les gens ont du mal à se mettre au travail, et on peut les comprendre.

Quelque part, qui rêverait de bosser au paradis? Le pays est riche de fruits, de soleil et d’une assistance aux plus pauvres, qui,  va sans dire, ont peu d’éducation et encore moins de qualification.

Mais, de temps en temps il faut bien recharger les batteries, et les gens travaillent deux ou trois mois d'affilée pour vivre ensuite sans travailler un temps équivalent, voire plus.

Dans ce contexte, j’ai réussi à recruter un crêpier : le Mozart de la crêpe. Rien de tel pour lui qu’une pile de commandes, toutes plus compliquées les unes que les autres. En un tour de main, jouant avec les crêpières comme d’une batterie de jazz, il était tout simplement sublime. L’œil vif et concentré, il faisait l’admiration inconditionnelle des clients.

Sauf que…et difficile à percevoir en recrutement, le scénario personnel est tapis dans l'ombre. Le lien se créait en pointillé: il ne venait plus travailler du jour au lendemain puis réapparaissait soudainement, ivre, drogué, et avait très mal à la tête. Des histoires personnelles éprouvantes qu'il rapportait avec lui au travail.
Surtout,  il se sentait rabaissé et dévalorisé quand je lui demandais de changer une lampe.  Je voyais un petit coté macho faire surface, impossible pour lui d'accepter de recevoir des ordres venant d'une femme, et peut être encore plus " d'une gringo". Être descendant d’un peuple esclavagiste laisserai t-il des traces indélébiles? Ces arrières arrières petits enfants  auraient ils une loyauté leur interdisant  de se soumettre ?

Bon an, mal an, il est resté 4 ans. J'aurai pu le licencier. Trop risqué, c’était le seul qualifié dans ce domaine et rares étaient ceux qui  voulaient  apprendre ou  travailler. Dans cette région du pays, plusieurs personnes acceptent volontairement des contrats de travail mal rédigés et des salaires de misère sachant qu’ainsi ils pourront contracter  un avocat qui fera un  procès à l’employeur, et qu’il gagnera, car les prud’hommes donnent systématiquement  raison aux salariés. L’avocat se paie sur une partie des indemnités reversées par l’employeur.

Un jour, j’ai dû me résoudre à le licencier.

Sans pouvoir le remplacer …alors je suis allée dans la montagne, là où les bus s’arrêtent faute de route, et j’ai avisé une jeune femme avec trois enfants. Je lui ai annoncé un salaire bien élevé,  lui ai dis que j’allais la former, elle a accepté car ses enfants grandissant, elle n’avait plus assez de ses trois pensions alimentaires, issues de trois pères différents,  pour subvenir aux besoins de tous. Elle s’est avérée une excellente serveuse avant de devenir une bonne crêpière et plus tard, après une formation, gérante du restaurant. La stratégie avait bien fonctionné.

 Jolie et drôle, les clients l’aimaient bien. Par la suite, elle s’est décidée à faire un régime draconien : fini  les crêpes au chocolat arrosées de miel. La première période d’abondance a duré 4 ans, et la seconde, dite d’austérité .... 3 mois !  Elle est redevenue mince comme un fil.

Dans cette région du  pays, les personnes ne savent pas dire non, donc elles disent oui.

Le climat social est de ce fait très agréable. Mais dire oui quand on pense non, ici veut simplement dire : ne pas faire ou oublier de faire. Imaginez: vous demandez à la responsable de payer  un gros fournisseur, elle dit oui mais ne le fait pas. D’où un embrogliamini inextricable avec le dit fournisseur. Pour comprendre qu’un employé ne va pas faire ce qu’on lui demande après avoir dit « oui, c’est formidable, je le fais tout de suite », rien de tel que l’expérience pour la perception de ces petits signes très sensibles comme l’expression  « pode deixar.... », signes  qui font penser que peut-être non, et surement, il ne le fera pas.

 Solution : avoir plusieurs roues de secours. Dans la grande ville d’à côté, mon voisin le restaurateur a embauché 150 personnes alors qu’il n’en a besoin que de 50. Il a 100 roues de secours….et ne sait pas lire la comptabilité. Après 3 mois d’une restauration  bon rapport qualité prix, il vient de fermer. Nous le regrettons encore.

Dans cette région du pays, on dirait que les personnes n’ont pas notre  notion du temps.

Les gens sont dans un éternel aujourd’hui: pas de passé ni de projection dans l’avenir, pas d’anticipation possible. Quand il manque quelque chose on va l’acheter, même si chacun  sait qu’il faut une semaine avant d’obtenir une commande. Il a fallu quatre ans pour que la responsable des achats intègre réellement ce délai. Quatre ans à répéter, quatre ans à souligner les conséquences en termes de surcroit de travail  et de manque à gagner y compris pour le personnel, payé en fixe et en pourcentage.

Payer en fonction des efforts fournis a été une aide sans pareil. Le nerf de la guerre, je veux dire de la compréhension, de l’expérience, de ce qui fait du sens, du réel car  immédiat avec un règlement à la semaine. Là j’ai compris que l’argent c’est comme le sang qui coule dans les veines,  il a un lien direct avec la vie, car ici il s’inscrit dans la survie.  

Quelle autre conclusion en matière de management ?

J’ai connu le pire : pas de main d’œuvre employable, j’ai donc été cherché les personnes obligées de travailler car ayant charge d’âmes. Aller chercher des gens pas qualifiés mais de bonne volonté,  s’est avérée une bonne solution. Elle a été reprise par d’autres. Mon personnel a fini par faire la convoitise des autres restaurants, il s’est alors posé la question de la fidélité.

Manager des hommes quand on est une femme dans un pays macho est très improbable : on dit que les leaders émergent de leur milieu d’affinité….j’ai survécu et j’ai changé moi-même mes lampes. 

Manager quand on ne peut pas licencier cela veut aussi dire créer du lien et faire en sorte que les gens aiment leur boulot, les conditions de travail, l’ambiance. Merci Sainsaulieu*, j’ai pu vérifier que mon personnel, peu qualifié,  venait aussi  bosser pour la qualité des relations au travail. J’étais on ne peut plus vigilante sur cet aspect, vu que l’étroitesse de la cuisine les obligeait à faire des pieds et des mains pour s’adapter au local, alors mieux valait bien s’entendre.

Manager quand on veut conserver une bonne ambiance coute un peu cher : chacun se raconte, fait des blagues, s’occupe de la famille de l’autre, imagine ses problèmes, s’emploie à le conseiller, et bavarde à n’en plus finir. Là j’ai compris qu’il pouvait ne pas y avoir de limite aux sujets de conversation. Un long fleuve qui recueille les innombrables petits ruisseaux en amont, qui s’enfle et s’apaise pour mieux repartir….vers un infini sans cesse renouvellé.  Un jour la cuisinière est revenue de vacances 15 jours avant : elle s’ennuyait de trop, sans nous.

J’ajouterai que lorsqu’il avait du monde, beaucoup de monde au restaurant, la queue dehors, plus un bruit, pas une parole, chacun connaissait  les besoins de l’autre, y répondait, terminait heureux et aveuglé de fatigue, fier d’avoir surmonté ensemble un moment difficile.

Je parle au passé, j’ai vendu, je crée une autre entreprise, et m'associe avec un brésilien, j'ai le gout du défi!... et surtout j'aime ce pays qui m'a appris, entre les lignes, cette subtilité du lien et de la relation à l'autre pas uniquement basée sur des notions de productivité.

Et pour conclure : le management interculturel c’est d’abord du travail  d’écoute, une énergie infinie pour ne pas projeter sa réalité sur celle de l’autre, de gestion émotionnelle car tout fait peur, scandalise, étonne, inquiète et interroge. Une sorte d’école de la remise en cause, de la modestie, et du courage.

* Renaud Sainsaulieu, Docteur d'Etat ès Lettres et Sciences Humaines , psychologue et sociologue, "méthode pour une sociologie de l'entreprise" (1994)

Pascale H. Région de Rio de Janeiro.

Propos recueillis par Françoise Donant, pour RECURSIMO Consultoria.

www.recursimo.com

ENQUÊTE INTERCULTURELLE SUR LE MANAGEMENT FRANCO-BRÉSILIEN

Par Françoise Donant :

Dans la communauté française du Brésil, il se dit de plus en plus qu’il n’est pas si facile de travailler avec des Brésiliens..mais les Brésiliens aussi parlent de leur vie au travail avec les Français... Du coup, Recusimo, notre entreprise de conseil et de formation, a voulu en savoir plus et a pris l’initiative de réaliser une enquête auprès de quelques 400 managers français au Brésil: quelles difficultés, quelles richesses a-t-on à travailler ensemble? Pour aller droit au but, les principales questions étaient: « que reprochez-vous aux collaborateurs ou managers brésiliens? » « Qu’appréciez- vous chez eux? » « Comment se passe la relation en termes d’efficacité, de stress, de plaisir? »

Cette enquête a été réalisée par courriel, en respectant l’anonymat des personnes.

L’objectif était de mieux connaître les besoins en formation, pour apporter des solutions aux éventuels problèmes. Nous savons que tout salarié, et je pourrais dire toute famille, qui revient en France après une expatriation 'ratée', c’est-à-dire douloureuse, coûte en moyenne 200 000 euros par an à l’employeur. Sans oublier la réintégration souvent difficile pour tous les membres de la famille, qui subissent le choc culturel du retour, souvent décrit par Pia Granjon Lecerf dans son blog*

Les responsables Français apprécient chez leurs collaborateurs Brésiliens principalement leur bonne volonté en général (40% des réponses) et leur désir d’apprendre (20%). Ils leur reprochent à 80% de l’ensemble des aspects négatifs : le manque d’implication dans l’entreprise (dans le sens de manque de fidélité), des négligences et oublis, et le manque de rigueur dans l'organisation. Sur une question touchant à l’organisation, 50 % des managers français jugent que leurs collègues brésiliens ne savent pas gérer le temps, et quelque 30% dénoncent un manque généralisé d’organisation.

Les français apprécient à quelque 70% les qualités relationnelles des brésiliens: gentillesse, capacité à créer un bon climat de travail, serviabilité et flexibilité. Les 30 % restants sont le fait, considérés comme un défaut, que les Brésiliens ne sauraient pas dire « non » ni « je ne sais pas », et qu’ils feraient preuve « d’immaturité » tout en étant volontiers « revendicateurs ».
Bien sûr ces jugements sont fonction de l’expérience et des valeurs de chacun, et dépendent du cadre de référence des uns et des autres. Pour mieux l’apprécier, nous avons demandé aux managers français comment ils se voient.

Ils se perçoivent à 44% sérieux, efficaces, professionnels et rigoureux, et se jugent « arrogants et râleurs » à 25% (le reste des caractéristiques nombreuses et variées étant dilué et peu représentatif). On peut donc penser que leur propre modèle de professionnalisme est pris comme référence quand ils jugent les Brésiliens. Et quel est-il ? L’obtention des résultats dans le respect des délais, des coûts, de la qualité. À noter qu’en cela nous sommes loin des critères choisis par le roi du Bhoutan, qui en 1972, a remplacé la notion de PIB par celle de Bonheur National Brut.

Que peut on en déduire ?

Les responsables français jugent leur management plutôt efficace, même s'ils constatent qu’il est dans 40 % des cas « autoritaire, archaïque et paternaliste », et qu’il ne permet pas d’obtenir de réels résultats en matière de gestion du temps. Ils pensent aussi qu’ils manquent eux-mêmes de formation, et pour 50 % d’entre eux qu’ils ont du mal à gérer un stress relativement dommageable.

Le cercle vicieux de la pression au travail serait le suivant: les facteurs de stress issus des brésiliens (gestion du temps, organisation…) se combinent avec la pression du Siège français amplifiée par le « manque de connaissance du terrain ». Ce stress est répercuté aussitôt par les managers sur leurs collègues. Ceux-ci se sentent agressés et réagissent à la pression par des attitudes de passivité - voire de fuite -, ce qui accentue le stress de leurs collègues Français, et le tout tend à se terminer par une vision négative réciproque.

Les Français recommandent des formations pour les Brésiliens, pour les aider à respecter les délais, être ponctuels, plus rigoureux, et capables de se positionner: dire « non » etc.
Pour eux-mêmes, il disent vouloir mieux gérer leur stress, et mieux se repérer dans les théories du management : quel type de management adopter pour être plus performant avec les brésiliens ? Certains ont spontanément légitimé cette vision en disant que « bien managés, les brésiliens pouvaient avoir une productivité supérieure à celle des français ».

Chez Recursimo, nous pensons que cette question des « défauts » résulte d'une vision un peu caricaturale mais parlante des difficultés rencontrées dans l’interculturalité.
Les deux nationalités ont valorisé la richesse de la rencontre. Sachant que les questions culturelles sont des variables peu flexibles appartenant à des identités collectives fortes et respectables, il serait bon d’apprendre à vivre et travailler ensemble; car le naturel ne suffit pas toujours.

Les Brésiliens apprécient le professionnalisme des Français, les Français apprécient l’aptitude relationnelle des brésiliens, et tous apprécient le plaisir d'être ensemble. Conjuguer ces dispositions mérite d’être travaillé. Notre performance ne peut être uniquement technique, elle dépend aussi de notre capacité à savoir prendre soin au quotidien de nos relations et à savoir gérer nos différences culturelles.

La connaissance et l’acceptation des identités culturelles respectives comme les formations en management interculturel, le coaching, la gestion du temps et du stress font partie des réponses possibles, de manière à conforter ce que nous avons certainement tous expérimenté: le plaisir de travailler ensemble, mais aussi le plaisir comme moteur d’efficacité.

www.recursimo.com

Françoise Donant, Recursimo, spécialiste de l'interculturel