L'ACCOMPAGNEMENT PROFESSIONNEL DU CONJOINT EXPATRIE NON SALARIE

Cet article a pour objectif de tracer les grandes lignes de ce qui motive un travail d’accompagnement professionnel des conjoints expatriés non-salariés.

J'ai choisi de préciser mon travail auprès des conjoints expatriés non-salariés, plutôt que des problèmatiques de l'expatrié qui travaille, ou de celle de ses enfants, qui sont des problèmatiques interdépendantes au sein de la famille.

La population des conjoints expatriés non-salariés est en très grande majorité féminine. En moyenne, ces femmes ont avant de se lancer dans l’aventure de l’expatriation, une qualification professionnelle égale ou supérieure à quatre années d’études post-bac et un acquis de quelques années d’activité professionnelle. C’est une  population en mutation qui suit, avec retard, l’évolution de la société du pays d’origine.

Pour la France, nous voyons augmenter le nombre des hommes qui suivent leur femme expatriée par leur travail, des familles monoparentales, des couples homosexuels. Nous sommes à un tournant sociétal, et les entreprises qui expatrient leurs salariés gagneraient à prendre en compte différemment ces populations.

Ma première approche de ces femmes expatriées s’est faite il y a une quinzaine d’années, étonnée par leur agressivité, et leur attitude de critique systématique de la société d’accueil.  Des femmes qui semblaient avoir dans leur vie bien plus que ce que d’autres pourraient rêver : une famille, la santé, un travail, une protection sociale, une aisance financière, des voyages de par le monde. 

Mais d’où venait donc cette insatisfaction chronique ?

De l’expatriation découlent plusieurs aspects, qui se développent  selon l’histoire de vie de chacun. L’expatriation ne crée rien, mais fait émerger ce qui psychologiquement est prêt de l’être. Il y a l’excitation de la découverte, la nouveauté, les challenges surmontés qui font partie  de la nourriture positive dont toute vie a besoin.

Et la face cachée : la perte de repères et la perte de sens, l’écroulement du MOI bien vite remplacé par le masque social la PERSONA*. Les façades offertes tant à soi-même qu’aux autres peuvent varier : hyperactivité sociale ou encore isolement social. Les conséquences sont aussi multiples que ce que l’humain peut créer : la dépression,  l’alcool, l’agressivité, la mélancolie … avec impacts sur la personne, sur le conjoint et sur les enfants quand il y en a.

Mon postulat est que l’origine de ce malaise se développe en lien avec deux réalités ancrées dans toute histoire de migration, et implique donc aussi  le conjoint expatrié non salarié : le déni de la place sociale de l’individu, mais aussi de ce qui l’affecte: sans cette reconnaissance, comment  transformer notre vécu  en un état porteur et constructif ? Cela me parait  impossible.

Ce déni  est bien ancré et se retrouve dans tous les cercles qui définissent la personne : elle-même, son couple, sa famille nucléaire et élargie, l’employeur et la société. D’où la difficulté à atteindre cette population et à initier avec elle un travail de restauration.

Chacun doit assumer seul:
- le différentiel qui résulte de la confrontation entre attentes et réalité. Et pour comprendre les difficultés d’une personne, on doit considérer tant les paramètres individuels familiaux et  culturels de la société d’origine que ceux  de la société d’accueil ainsi que les attentes respectives de tous ces rôles. Chaque individu peut avoir une réactivité différente quand il  est confronté à la société du pays d’accueil.

Il y a chez la femme française un hiatus entre la réalité sociale qu’elle vit en expatriation, et les représentations de son rôle  : elle travaille et élève ses enfants  au même titre que son conjoint. Les femmes Françaises conçoivent difficilement une vie sans tenir les rênes d’une responsabilité professionnelle ; c’est de l’ordre de l’acquis.

Comment s’autoriser à exprimer son malaise quand on est sensé vivre une vie privilégiée ? Un travail en ces temps de crise économique, un statut administratif dont découlent des avantages sociaux, le bénéfice d’un salaire boosté de primes, des destinations lointaines qui prêtent aux rêves…

Comment percevoir ce malaise ? Par des échanges privés, l’écoute, le comportement de la personne, de son conjoint ou des enfants. Car à la fois chacun et la cellule familiale sont touchés.

Quel est le malaise ? Quel est le besoin associé ? Le pendant du déni  ambiant: la reconnaissance.

Il ne s’exprime quasiment jamais par le verbe, ou bien sous le sceau de la confidence autorisée par la prise en charge professionnelle. La parole doit être protégée, la population ressemble à celle d’un petit village au sein duquel beaucoup se sait.

Alors le cœur se dénoue et les sentiments s’expriment enfin.

Qu’est-ce que je construis pour moi-même ? Comment puis-je développer et maintenir une activité reconnue qui soit uniquement mienne ?

La phase initiale du travail est  de retrouver une confiance en soi perdue, liée au déni de la place sociale .Comment travailler cet aspect majeur en termes d’accompagnement professionnel ?

Par un retour aux fondamentaux :

• Un travail sur les valeurs individuelles : qu’est ce qui me fait me tenir debout  ? Qu’est-ce qui fait que ma vie prend un sens pour moi, et non uniquement à travers mon conjoint, mes parents, mes amis, mes enfants…
• Par une mise en parallèle de ce j'ai fait de ma vie  avec ce dont j’ai  rêvé  en terme de vie idéale.
•  Un travail d'élaboration pour faire émerger les éléments de la personnalité vécus comme étant porteurs (je suis fière de..) et ceux vécus comme étant handicapants (je suis mauvaise en …) Comment se les réapproprier, en être fière et les utiliser de façon volontaire et constructive? C’est le prémisse au retour à un état d’amour de soi  qui entraîne petit à petit  l’expression et donc le travail sur certaines difficultés récurrentes.

Lorsque la phase de reconnaissance de soi-même est enclenchée, l’agressivité  envers soi ou envers autrui, en général  le conjoint,diminue, et un travail peut s’élaborer non pas « contre » mais « avec » soi-même et avec l’autre.

Je travaille systématiquement avec mes clients ces trois points que je considère majeurs, en groupe ou individuellement.

Une des particularités de Rio est justement cette notion de différentiel entre les attentes et la réalité. Rio s’affiche comme une ville paradisiaque avec son lot de représentations : le climat, la samba, le carnaval, les plages, les corps superbes … comment se permettre de se plaindre aux siens, qu’ils soient proches ou éloignés?

Le travail d’accompagnement est là pour permettre à la personne de renouer avec  elle-même  et ses vraies émotions, se confronter aux phases de deuil inévitables et parvenir à poser des choix. En un mot, retrouver sa liberté !

Ce travail n’implique pas nécessairement un accompagnement lourd ni long pour conduire à une ré-appropriation d’un projet de vie personnel et cohérent.

*Personne en tant qu’acteur de sa propre vie, jouant un rôle social et toujours, peu ou prou, en représentation. 

Pia Granjon Lecerf travaille à partir de ses qualifications professionnelles:  formation d’assistant de service social (IFSY) ; maîtrise d’Anthropologie sociale (Sorbonne), Coach de vie (Newcastle), PNL, Reiki, EFT ; et aussi son parcours personnel : enfant de parents expatriés , devenue conjointe et parent expatrié de trois enfants.
www.piacoach.com

Propos recueillis au Brésil par RECURSIMO Consultoria- Spécialiste de l’Interculturel
www.recursimo.com

BRESIL/ LES RACINES DE LA CORRUPTION: TEL PERE, TELS FILS

Lorsque l’on adopte la manière de penser des psychosocionomes (1), la culture d’un pays cesse d’être uniquement un assemblage de caractéristiques telles que nous les livrent les codes sociaux, les rites et les symboles, les valeurs d’une société.

Les psychosocionomes partent du constat qu’une société s’est formée avec la naissance d’un pays, qu’elle est née de ses pères fondateurs, qu’elle a traversé des événements marquants, engendré et aimé ses propres héros, tout comme aurait pu le faire un individu.

Ces experts approchent une nation comme ils le feraient d’une personne, et la notion de culture redevient vivante et dynamique: une société passe par des étapes de développement… elle quitte l’enfance, traverse une quête d’identité comme nous le faisons à l’adolescence, parvient quelquefois à maturité et aborde une période de déclin.

Les psychosocionomes ont également supposé qu’une société avait, comme une personne, un inconscient. Et là les choses deviennent encore plus intéressantes.

Nous savons depuis Freud et Eric Berne (2), avec la notion de scénario de vie, que le propre de l´inconscient est d’impressionner la vie de chacun à son insu... car l’inconscient ne se laisse pas approcher ni déchiffrer facilement. Il se manifeste à travers les lapsus, les actes manqués et les rêves... rien de simple, d’autant plus qu’il est bourré d’énergie!

L’inconscient de l’enfant a donc été imprégné par ses parents et son vécu d’enfance au sein de sa famille. Si l’on poursuit l’analogie, l’inconscient d’une société a été imprégné par l’esprit de ses pères fondateurs et par la traversée de ses grands moments historiques. Comme une personne, cette société a éprouvé des sentiments et des émotions, et a adopté un certain type de comportements inconsciemment nés de ce ressenti. 

Une autre caractéristique de cet inconscient s’appelle la compulsion de répétition.

En d’autres termes, notre inconscient va nous pousser à reproduire et remettre en scène des situations difficiles de notre enfance, dans l’espoir insensé de les résoudre en étant adulte.

Nous pouvons donc nous poser la question:

Qu’est-ce qu’une société répète inconsciemment, venant d’un passé qui remonte á ses pères fondateurs ?

Chez Recursimo, nous réfléchissons sur les récents événements au Brésil, où le peuple ne cesse de manifester depuis cinq mois.

La pression de la rue a réussi à empêcher la hausse du prix des billets de bus.

Le peuple continue d’exiger: Santé, Éducation, Arrêt de la corruption.

Vu l’importance des détournements d’argent public, on peut penser qu’il suffirait d’obtenir une diminution de 80 % de la corruption pour avoir les professeurs, les écoles et les services de santé adaptés aux besoins du pays.

Nous ne pouvons que constater que le pillage systématique du pays par ses élites corrompues, et ceci dans des proportions inconcevables, est une répétition de l’histoire qui remonte aux fondements même du Brésil.

Joao VI (3), le premier roi du Brésil a récupéré le Trésor d'État portugais pour le sauver des mains de Napoléon aux portes du pays, et installer l’empire Portugais à Rio. En arrivant, il a exproprié nombre de cariocas pour loger, du jour au lendemain, ses douze mille courtisans. Il a ensuite levé les impôts correspondants à leurs besoins et aux siens.

 Et ceci durant treize ans... sans cesser d’être aimé par le peuple.

Avant de retourner au Portugal, il a gratté jusqu’au dernier sou les coffres de la Banco do Brasil

-“ la royauté qui venait de vivre de la corruption a litteralement fait un vol à l’arraché du trésor public” (4)

-        “les fonds attribués pour le maintien de divers secteurs de l’industrie et pour  les  travaux d’utilité publique ont disparu avec cette soudaine saignée et beaucoup de choses initiées avec l’arrivée de la cour et dont on espèrait un  grand bénéfice ont été stoppées.” (5)

“cela correspondait à une banqueroute, bien que non déclarée....” (6)

-          « En pratique, le fait de voler les ressources du Trésor a eu des conséquences dramatiques sur l’économie brésilienne” (7)

Laissant le pays et son fils, le futur empereur Pedro I, dans d’insurmontables difficultés financières qui ont perduré plusieurs années, sources d’un endettement endémique.

Rien de cela n’empêchait l’amour du fils pour son père.

Obéissance d’un jeune roi, résignation face à l’autorité ou acceptation du fait du prince?

Pour Joao Vl le schéma était très nettement “Ce qui appartient à l'État m’appartient”. Tout comme Louis XIV avait déclaré « l'État, c’est moi! »

Depuis lors, la plupart des gouvernants ont participé au pillage des caisses de l'État comme si il s'agissait de leur bien propre.

Nous savons que la corruption existe dans tous les pays du monde. C’est vrai.

Mais tous les peuples ne la considèrent pas comme un mal nécessaire et ne disent pas :

 “si ce n’est pas eux, ce seront d’autres, autant les maintenir en place, ils se sont déjà servis...”

Comme si il y avait une limite au pillage...

Tous les peuples n’ont pas cette incroyable tolérance vis-à-vis des actes de corruption... comme si la loi du Père ne pouvait être vraiment remise en cause.

Au Brésil, les derniers événements portent les signes de la rébellion propres á l’adolescence. Il pourrait ainsi poursuivre sa croissance en dépassant les schémas calamiteux de son histoire.

Il lui faudra toute l'énergie de cette adolescence pour bousculer les organisations criminelles toute puissantes qui participent á faire perdre la crédibilité des États, tout particulièrement en Amérique Latine: Brésil, Colombie, Pérou, Bolivie.

Les Pères pervers ne sont jamais faciles á déboulonner. La Syrie en fait la douloureuse expérience au prix de la vie de son peuple.

« La corruption tue la démocratie puisqu’elle met en cause le fondement

même de la République: l’égalité de traitement, le désintéressement du

Service Public, la recherche de l’intérêt général » (Michel Sapin)8

Françoise DONANT,

Docteur en Économie, Directrice de Recursimo
www.recursimo.com

Photos : Heleno Costa

---

 1. les psychosocionomes appliquent la psychologie et la sociologie aux entreprises et aux pays, considerant que ces entités pensent, ressentent et se comportent comme des individus.

http :www://psychosionomie.com

2. Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle, auteur du livre “Que dites vous après avoir dit Bonjour?”

3. Para o historiador Oliveira Lima, Joao a été “o verdadeiro fundador da nacionalidade brasileira” porque ele assegurou o território e “permitiu a uma classe dirigente de se responsabilizar pela construção do novo pais”

4. Historiador Manuel de Oliveira Lima

5.  Maria Graham

6.Historiador Pereira da Silva

7.Laurentino Gomes “1808”

8.Ministre du Travail, de l'Emploi et du Dialogue social depuis mai 2012

RECIT D’UNE ENTREPRENEUSE EXPATRIEE AU BRESIL: UNE LUNE DE MIEL CONTRASTEE…

Le pays où les théories du management servent de cantiques

Quand je suis arrivée au Brésil,  j’avais déjà une expérience de 20 ans en tant que manager de mon entreprise française et je disposais de nombreuses théories sur le sujet, des plus basiques aux plus sophistiquées.

Je ne doutais pas de la réussite de mon futur restaurant au Brésil, ce pays qui m'avait séduite lors d'un voyage quelques années auparavant. Mais, sitôt expatriée,  je fus assaillie d’une multitude d’états d’âme : je me suis vite sentie démunie avec tout mon bagage théorique. L’humain, le réel, l’interculturel faisaient charnellement irruption, sans ménagement.
Je savais que la manière trop directe de passer des consignes était plutôt défavorable à la relation et j’ai donc ajouté moult fleurs et arabesques, cela m’a de toute évidence permis d’éviter le pire.

J’avais appris que pour la cohésion d'équipe, quand on prend en main un service, il fallait d’abord écouter puis imprimer son style, ses souhaits et ses objectifs dans une grande réunion fédératrice.
Là, ce fut un splash énorme! Les employés de mon nouveau restaurant me regardaient littéralement ahuris et c’est peu de le dire. Ici, quand on fait une réunion, on incarne le pouvoir. Et le pouvoir ne pouvant que nuire, tout le monde s’écrase. Mutisme effréné. Consentement de tous, têtes baissées.

Dans la région de ce pays, les gens ont du mal à se mettre au travail, et on peut les comprendre.

Quelque part, qui rêverait de bosser au paradis? Le pays est riche de fruits, de soleil et d’une assistance aux plus pauvres, qui,  va sans dire, ont peu d’éducation et encore moins de qualification.

Mais, de temps en temps il faut bien recharger les batteries, et les gens travaillent deux ou trois mois d'affilée pour vivre ensuite sans travailler un temps équivalent, voire plus.

Dans ce contexte, j’ai réussi à recruter un crêpier : le Mozart de la crêpe. Rien de tel pour lui qu’une pile de commandes, toutes plus compliquées les unes que les autres. En un tour de main, jouant avec les crêpières comme d’une batterie de jazz, il était tout simplement sublime. L’œil vif et concentré, il faisait l’admiration inconditionnelle des clients.

Sauf que…et difficile à percevoir en recrutement, le scénario personnel est tapis dans l'ombre. Le lien se créait en pointillé: il ne venait plus travailler du jour au lendemain puis réapparaissait soudainement, ivre, drogué, et avait très mal à la tête. Des histoires personnelles éprouvantes qu'il rapportait avec lui au travail.
Surtout,  il se sentait rabaissé et dévalorisé quand je lui demandais de changer une lampe.  Je voyais un petit coté macho faire surface, impossible pour lui d'accepter de recevoir des ordres venant d'une femme, et peut être encore plus " d'une gringo". Être descendant d’un peuple esclavagiste laisserai t-il des traces indélébiles? Ces arrières arrières petits enfants  auraient ils une loyauté leur interdisant  de se soumettre ?

Bon an, mal an, il est resté 4 ans. J'aurai pu le licencier. Trop risqué, c’était le seul qualifié dans ce domaine et rares étaient ceux qui  voulaient  apprendre ou  travailler. Dans cette région du pays, plusieurs personnes acceptent volontairement des contrats de travail mal rédigés et des salaires de misère sachant qu’ainsi ils pourront contracter  un avocat qui fera un  procès à l’employeur, et qu’il gagnera, car les prud’hommes donnent systématiquement  raison aux salariés. L’avocat se paie sur une partie des indemnités reversées par l’employeur.

Un jour, j’ai dû me résoudre à le licencier.

Sans pouvoir le remplacer …alors je suis allée dans la montagne, là où les bus s’arrêtent faute de route, et j’ai avisé une jeune femme avec trois enfants. Je lui ai annoncé un salaire bien élevé,  lui ai dis que j’allais la former, elle a accepté car ses enfants grandissant, elle n’avait plus assez de ses trois pensions alimentaires, issues de trois pères différents,  pour subvenir aux besoins de tous. Elle s’est avérée une excellente serveuse avant de devenir une bonne crêpière et plus tard, après une formation, gérante du restaurant. La stratégie avait bien fonctionné.

 Jolie et drôle, les clients l’aimaient bien. Par la suite, elle s’est décidée à faire un régime draconien : fini  les crêpes au chocolat arrosées de miel. La première période d’abondance a duré 4 ans, et la seconde, dite d’austérité .... 3 mois !  Elle est redevenue mince comme un fil.

Dans cette région du  pays, les personnes ne savent pas dire non, donc elles disent oui.

Le climat social est de ce fait très agréable. Mais dire oui quand on pense non, ici veut simplement dire : ne pas faire ou oublier de faire. Imaginez: vous demandez à la responsable de payer  un gros fournisseur, elle dit oui mais ne le fait pas. D’où un embrogliamini inextricable avec le dit fournisseur. Pour comprendre qu’un employé ne va pas faire ce qu’on lui demande après avoir dit « oui, c’est formidable, je le fais tout de suite », rien de tel que l’expérience pour la perception de ces petits signes très sensibles comme l’expression  « pode deixar.... », signes  qui font penser que peut-être non, et surement, il ne le fera pas.

 Solution : avoir plusieurs roues de secours. Dans la grande ville d’à côté, mon voisin le restaurateur a embauché 150 personnes alors qu’il n’en a besoin que de 50. Il a 100 roues de secours….et ne sait pas lire la comptabilité. Après 3 mois d’une restauration  bon rapport qualité prix, il vient de fermer. Nous le regrettons encore.

Dans cette région du pays, on dirait que les personnes n’ont pas notre  notion du temps.

Les gens sont dans un éternel aujourd’hui: pas de passé ni de projection dans l’avenir, pas d’anticipation possible. Quand il manque quelque chose on va l’acheter, même si chacun  sait qu’il faut une semaine avant d’obtenir une commande. Il a fallu quatre ans pour que la responsable des achats intègre réellement ce délai. Quatre ans à répéter, quatre ans à souligner les conséquences en termes de surcroit de travail  et de manque à gagner y compris pour le personnel, payé en fixe et en pourcentage.

Payer en fonction des efforts fournis a été une aide sans pareil. Le nerf de la guerre, je veux dire de la compréhension, de l’expérience, de ce qui fait du sens, du réel car  immédiat avec un règlement à la semaine. Là j’ai compris que l’argent c’est comme le sang qui coule dans les veines,  il a un lien direct avec la vie, car ici il s’inscrit dans la survie.  

Quelle autre conclusion en matière de management ?

J’ai connu le pire : pas de main d’œuvre employable, j’ai donc été cherché les personnes obligées de travailler car ayant charge d’âmes. Aller chercher des gens pas qualifiés mais de bonne volonté,  s’est avérée une bonne solution. Elle a été reprise par d’autres. Mon personnel a fini par faire la convoitise des autres restaurants, il s’est alors posé la question de la fidélité.

Manager des hommes quand on est une femme dans un pays macho est très improbable : on dit que les leaders émergent de leur milieu d’affinité….j’ai survécu et j’ai changé moi-même mes lampes. 

Manager quand on ne peut pas licencier cela veut aussi dire créer du lien et faire en sorte que les gens aiment leur boulot, les conditions de travail, l’ambiance. Merci Sainsaulieu*, j’ai pu vérifier que mon personnel, peu qualifié,  venait aussi  bosser pour la qualité des relations au travail. J’étais on ne peut plus vigilante sur cet aspect, vu que l’étroitesse de la cuisine les obligeait à faire des pieds et des mains pour s’adapter au local, alors mieux valait bien s’entendre.

Manager quand on veut conserver une bonne ambiance coute un peu cher : chacun se raconte, fait des blagues, s’occupe de la famille de l’autre, imagine ses problèmes, s’emploie à le conseiller, et bavarde à n’en plus finir. Là j’ai compris qu’il pouvait ne pas y avoir de limite aux sujets de conversation. Un long fleuve qui recueille les innombrables petits ruisseaux en amont, qui s’enfle et s’apaise pour mieux repartir….vers un infini sans cesse renouvellé.  Un jour la cuisinière est revenue de vacances 15 jours avant : elle s’ennuyait de trop, sans nous.

J’ajouterai que lorsqu’il avait du monde, beaucoup de monde au restaurant, la queue dehors, plus un bruit, pas une parole, chacun connaissait  les besoins de l’autre, y répondait, terminait heureux et aveuglé de fatigue, fier d’avoir surmonté ensemble un moment difficile.

Je parle au passé, j’ai vendu, je crée une autre entreprise, et m'associe avec un brésilien, j'ai le gout du défi!... et surtout j'aime ce pays qui m'a appris, entre les lignes, cette subtilité du lien et de la relation à l'autre pas uniquement basée sur des notions de productivité.

Et pour conclure : le management interculturel c’est d’abord du travail  d’écoute, une énergie infinie pour ne pas projeter sa réalité sur celle de l’autre, de gestion émotionnelle car tout fait peur, scandalise, étonne, inquiète et interroge. Une sorte d’école de la remise en cause, de la modestie, et du courage.

* Renaud Sainsaulieu, Docteur d'Etat ès Lettres et Sciences Humaines , psychologue et sociologue, "méthode pour une sociologie de l'entreprise" (1994)

Pascale H. Région de Rio de Janeiro.

Propos recueillis par Françoise Donant, pour RECURSIMO Consultoria.

www.recursimo.com

Le marché de la formation en management interculturel : des besoins largement insatisfaits

Le lundi 17 février 2012, Benjamin PELLETIER affirme qu’il reste encore à développer une véritable culture de l’interculturel dans une France en retard sur l’accompagnement des hommes qui s’expatrient.
Car les liens interculturels dans le monde sont nombreux complexes et les besoins liés à l’adaptation intenses.

Ainsi la communication et le management interculturels tout comme l’apprentissage des langues font partie des fondamentaux essentiels pour que les expatriés surmontent le choc culturel et s’adaptent au contexte professionnel de leurs pays d’affectation. Ainsi l’enquête de 2010 de la Maison des Français de l’Etranger sur l’expatriation témoigne que 47% des Français expatriés auraient des difficultés pour s’adapter à la culture professionnelle locale.

En 2011, selon le Ministère des Affaires étrangères, il y avait près de 2 millions et demi de Français établis hors de France, ce qui rend négligable le nombre actuel de formations soit 4 000 journées de formation par an en management interculturel! (Monpetit : Les Echos)

Et pour le joke : une minute par an de formation par expatrié !!!!

Il reste encore à développer en France une véritable culture de l’interculturel. Le début d’une vague de fond qui pourrait bien changer notre vision du monde en nous permettant de nous intègrer au mieux.


Article écrit par Françoise DONANT
www.recursimo.com

en s’appuyant sur l’article de Benjamin Pelletier: « Le marché de la formation en management interculturel »

CONSEILS AUX EMPLOYEURS QUI RECOURENT A L’EXPATRIATION

Joly Allain, « Comprendre le cycle émotionnel des expatriés de longue durée pour mieux le gérer »,
Gestion, 2012/2 Vol. 37, p. 54-63.

CONSEILS AUX AUX EMPLOYEURS

Les entreprises ont tout intérêt à faire les efforts nécessaires pour tirer le maximum des affectations à l’étranger, et d’abord en préparant leurs employés à cette affectation.

LA FORMATION, un facteur reconnu de succès, est trop souvent négligée. À cela s’ajoute la nécessité de soutenir matériellement et socialement les expatriés lorsqu’ils sont à l’étranger et une fois qu’ils rentrent.

LES APPROCHES DE GESTION de la connaissance constituent un gisement d’apprentissage

organisationnel encore plus souvent délaissé que la formation. Enfin, étant donné la mobilité particulièrement élevée des expatriés les plus performants une fois qu’ils sont de retour, les employeurs doivent, comme les expatriés, faire preuve de plus d’initiative en matière de dotation.

Ces derniers investissements en disent long sur le sérieux de l’employeur pour l’expatrié. En effet, le soin apporté à la formation (et donc à la préparation à l’expatriation) revient souvent dans les remarques de gratitude que formulent les expatriés à l’égard de leur employeur au terme de leur parcours à l’étranger. En retour, cela peut peser lourd dans leur décision de continuer ou non à s’investir pour le même employeur.

Dans le même ordre d’idées, les appuis matériel et social composent également le socle d’expériences d’expatriation. Les liens personnels importent, même à l’âge des communications vidéo,
des intranets et autres substituts aux déplacements physiques. Il est capital de ne pas renoncer à l’impératif du lien personnel en prévoyant des déplacements des personnes du siège social aux lieux d’affectation étrangère de même que des expatriés vers le pays d’origine.

ENQUÊTE INTERCULTURELLE SUR LE MANAGEMENT FRANCO-BRÉSILIEN

Par Françoise Donant :

Dans la communauté française du Brésil, il se dit de plus en plus qu’il n’est pas si facile de travailler avec des Brésiliens..mais les Brésiliens aussi parlent de leur vie au travail avec les Français... Du coup, Recusimo, notre entreprise de conseil et de formation, a voulu en savoir plus et a pris l’initiative de réaliser une enquête auprès de quelques 400 managers français au Brésil: quelles difficultés, quelles richesses a-t-on à travailler ensemble? Pour aller droit au but, les principales questions étaient: « que reprochez-vous aux collaborateurs ou managers brésiliens? » « Qu’appréciez- vous chez eux? » « Comment se passe la relation en termes d’efficacité, de stress, de plaisir? »

Cette enquête a été réalisée par courriel, en respectant l’anonymat des personnes.

L’objectif était de mieux connaître les besoins en formation, pour apporter des solutions aux éventuels problèmes. Nous savons que tout salarié, et je pourrais dire toute famille, qui revient en France après une expatriation 'ratée', c’est-à-dire douloureuse, coûte en moyenne 200 000 euros par an à l’employeur. Sans oublier la réintégration souvent difficile pour tous les membres de la famille, qui subissent le choc culturel du retour, souvent décrit par Pia Granjon Lecerf dans son blog*

Les responsables Français apprécient chez leurs collaborateurs Brésiliens principalement leur bonne volonté en général (40% des réponses) et leur désir d’apprendre (20%). Ils leur reprochent à 80% de l’ensemble des aspects négatifs : le manque d’implication dans l’entreprise (dans le sens de manque de fidélité), des négligences et oublis, et le manque de rigueur dans l'organisation. Sur une question touchant à l’organisation, 50 % des managers français jugent que leurs collègues brésiliens ne savent pas gérer le temps, et quelque 30% dénoncent un manque généralisé d’organisation.

Les français apprécient à quelque 70% les qualités relationnelles des brésiliens: gentillesse, capacité à créer un bon climat de travail, serviabilité et flexibilité. Les 30 % restants sont le fait, considérés comme un défaut, que les Brésiliens ne sauraient pas dire « non » ni « je ne sais pas », et qu’ils feraient preuve « d’immaturité » tout en étant volontiers « revendicateurs ».
Bien sûr ces jugements sont fonction de l’expérience et des valeurs de chacun, et dépendent du cadre de référence des uns et des autres. Pour mieux l’apprécier, nous avons demandé aux managers français comment ils se voient.

Ils se perçoivent à 44% sérieux, efficaces, professionnels et rigoureux, et se jugent « arrogants et râleurs » à 25% (le reste des caractéristiques nombreuses et variées étant dilué et peu représentatif). On peut donc penser que leur propre modèle de professionnalisme est pris comme référence quand ils jugent les Brésiliens. Et quel est-il ? L’obtention des résultats dans le respect des délais, des coûts, de la qualité. À noter qu’en cela nous sommes loin des critères choisis par le roi du Bhoutan, qui en 1972, a remplacé la notion de PIB par celle de Bonheur National Brut.

Que peut on en déduire ?

Les responsables français jugent leur management plutôt efficace, même s'ils constatent qu’il est dans 40 % des cas « autoritaire, archaïque et paternaliste », et qu’il ne permet pas d’obtenir de réels résultats en matière de gestion du temps. Ils pensent aussi qu’ils manquent eux-mêmes de formation, et pour 50 % d’entre eux qu’ils ont du mal à gérer un stress relativement dommageable.

Le cercle vicieux de la pression au travail serait le suivant: les facteurs de stress issus des brésiliens (gestion du temps, organisation…) se combinent avec la pression du Siège français amplifiée par le « manque de connaissance du terrain ». Ce stress est répercuté aussitôt par les managers sur leurs collègues. Ceux-ci se sentent agressés et réagissent à la pression par des attitudes de passivité - voire de fuite -, ce qui accentue le stress de leurs collègues Français, et le tout tend à se terminer par une vision négative réciproque.

Les Français recommandent des formations pour les Brésiliens, pour les aider à respecter les délais, être ponctuels, plus rigoureux, et capables de se positionner: dire « non » etc.
Pour eux-mêmes, il disent vouloir mieux gérer leur stress, et mieux se repérer dans les théories du management : quel type de management adopter pour être plus performant avec les brésiliens ? Certains ont spontanément légitimé cette vision en disant que « bien managés, les brésiliens pouvaient avoir une productivité supérieure à celle des français ».

Chez Recursimo, nous pensons que cette question des « défauts » résulte d'une vision un peu caricaturale mais parlante des difficultés rencontrées dans l’interculturalité.
Les deux nationalités ont valorisé la richesse de la rencontre. Sachant que les questions culturelles sont des variables peu flexibles appartenant à des identités collectives fortes et respectables, il serait bon d’apprendre à vivre et travailler ensemble; car le naturel ne suffit pas toujours.

Les Brésiliens apprécient le professionnalisme des Français, les Français apprécient l’aptitude relationnelle des brésiliens, et tous apprécient le plaisir d'être ensemble. Conjuguer ces dispositions mérite d’être travaillé. Notre performance ne peut être uniquement technique, elle dépend aussi de notre capacité à savoir prendre soin au quotidien de nos relations et à savoir gérer nos différences culturelles.

La connaissance et l’acceptation des identités culturelles respectives comme les formations en management interculturel, le coaching, la gestion du temps et du stress font partie des réponses possibles, de manière à conforter ce que nous avons certainement tous expérimenté: le plaisir de travailler ensemble, mais aussi le plaisir comme moteur d’efficacité.

www.recursimo.com

Françoise Donant, Recursimo, spécialiste de l'interculturel

Recursimo Consultoria

Le site de RECURSIMO, entreprise de conseil et de formation spécialisée dans l'interculturel vient de naître, suite à une grossesse franco-brésilienne assistée par ordinateur. La mère et l'enfant se portent bien et espèrent beaucoup de visites! 

www.recursimo.com